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            海底撈首席戰略官周兆呈揭秘全新組織架構細節

            來源: 餐企老板內參 王菁 溫瑞連 2021-08-25 19:10

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            8月24日盤后,海底撈公布了2021年中期業績報告,從整體來看,海底撈上半年經營呈現“雙增長、雙走低”的業績表現。

            海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈在接受內參君獨家專訪時坦言,業績未達預期,在公司內部管理和運營方面需要調整和完善。

            從今年6月份開始,海底撈進行了組織架構調整,重新啟用大、小區管理模式,周兆呈則為我們介紹了許多細節……

            利潤率不足0.5%

            海底撈業績未達預期

            公告顯示,海底撈的營收和凈利潤均實現了三位數的增長。2021年上半年,海底撈實現營收200.94億元,同比增長105.9%;凈利潤9650萬元,同比上升110.0%。

            在海底撈上半年的業績中,海底撈門店作為主要收入來源,營業收入達194.19億元,增長了112.2%,占總收入的比重從去年同期的93.7%上升到96.6%。

            與此同時,海底撈在人均消費和翻臺率上卻出現了雙走低的情況。顧客人均消費從2020年上半年的112.8元,減少到2021年同期的107.3元,接近于疫情前的2019年水平。人均消費其實體現了疫情之前的消費方式,每桌人數的增加必然帶來人均消費的降低。

            在門店翻臺率方面,海底撈2021年上半年平均翻臺率為3.0次/天,去年同期這個數字為3.3次/天。

            海底撈的中期業績報告一經發布,受到了各方熱議。作為中國餐飲的龍頭企業,海底撈在發展過程中的一舉一動都被視為風向標,對于當前業績表現的反思和策略調整,也成為了行業關注的重點。

            公告中,海底撈也承認上半年業績未達預期,周兆呈認為未達預期內外部原因都有。首先,外部因素,中國大陸疫情的局部反復,以及海外疫情的影響拖累了門店的業績。同時更要正視內部原因,從支出方面,海底撈由于去年和今年新開門店數量較多,在門店方面持續產生資本支出;在收入方面,新開店達到首次盈虧平衡的周期拉長,因此,利潤沒有達到預期。

            “下半年門店擴張的節奏將會相對收緊,這段周期對我們是很好的磨練,門店內部管效率和運營水平的提升是今年的重點!敝苷壮时硎。

            翻臺率走低受質疑

            海底撈表示,趨勢屬意料之中

            一直以來,翻臺率都是被用來衡量餐飲門店的重要指標,翻臺率高意味著在有限的空間、時間內,獲得高的營收,也代表了品牌對用戶的吸引力。對于海底撈人均消費和翻臺率的走低,是否意味著海底撈失去了持續增長力?

            周兆呈表示,翻臺率的走低與新店的拓展是同步的。去年疫情以來,海底撈加快了開店速度,僅2020年海底撈新拓展門店達544家,總門店從2019年的768家增加到1298家,到2021年上半年,每天以近1.6家店的速度增長,門店達到1597家。

            隨著門店的增長,海底撈的翻臺率卻是一路下行的,平均翻臺率從2019年的4.8%下降到今年的3%,尤其是2020年下降幅度較大。疊加新開業門店達到首次盈虧平衡,并實現現金投資回報的時間長于往期,以及門店運營仍受疫情持續影響等原因,造成了翻臺率走低。

            “不可能一直開店還能保持高的翻臺率,跟疫情前的高翻臺率相比,我們對翻臺率下降的長遠趨勢是有一定準備的,但還是應該要在一個合理的區間”。在周兆呈看來,翻臺率只是簡單的算法,不是唯一的指標,海底撈翻臺率降低的趨勢,是在這幾年新店拓展的預料之中的結果。

            在周兆呈看來,翻臺率只是外界評價的簡單算法,不是唯一的指標,海底撈翻臺率的降低,是在這幾年新店拓展的預料之中的結果。

            但翻臺率低并不是一味的壞事,一定程度上是海底撈有意為之的!昂唵伪扔鞯脑,一家翻臺率為5的門店,創造的價值不如兩家翻臺率為4的門店!

            如在過去,海底撈擴店計劃中采用的“加密固點“策略,海底撈會在一線城市,挑選那些排隊較多、翻臺率較高、員工負荷較大的門店周邊,拓展新的門店,以此去承接周圍更多的用戶,達到無論在覆蓋范圍、接待能力,還是傳播影響、綜合商業價值方面的最優。

            那么,怎樣的翻臺率是合理的?

            周兆呈認為,首先,肯定要符合商業規律,要能夠保持門店的持續盈利。其次,要在客戶滿意度和員工努力度之間尋求平衡?蛻魸M意度和員工努力度在海底撈是兩個重要的衡量指標,既要滿足客戶的體驗,又要不讓員工過度勞累,還能滿足成長空間的通道。

            這其中包括門店新、老客戶的比例、客戶的體驗,以及員工的努力度和薪資成長空間等綜合要素,而不是單獨的翻臺率指標。因此,應該是從一個合理的區間來看待翻臺率。

            其實,作為衡量門店的數據化指標,海底撈董事長張勇也在此前采訪中表示過憂慮,如果將翻臺率定為考核指標,員工會拼命去做高翻臺率,當翻臺率做高時,又會影響消費者體驗;如果翻臺率標準定低了,又會影響拉新率,做到這幾者的平衡是非常難得。

            組織架構“去扁平化”

            回歸“大小區管理”能否提振運營?

            剛剛實施兩個多月的海底撈架構調整,將區域統籌教練模式改進為大小區管理模式,到底是怎么調整的?周兆呈介紹了相關細節。

            目前,海底撈全國門店由5個大區經理統籌各區域的門店拓展、工程、選品、定價,他們均為海底撈培養起來的骨干人才,有豐富的海底撈門店運營和經驗。如大區經理劉林毅,2003年入職海底撈,從最基礎的服務員、后廚崗位做起,從事過采購,逐步晉升為大堂經理、店經理、教練,也負責過海底撈外送、海外門店運營,本身是一名非常成熟的家族長,并帶出多位優秀的店經理,有著豐富的運營和管理經驗。

            下面共設置50余位小區經理,大多從資深家族長中選拔,將直接現場巡視、考核、輔導區域內門店。大小區經理制度,最大限度縮小門店管理半徑,協助門店提升管理運營能力。

            此舉受到了機構的一片好評。光大證券發布研報表示,海底撈大小區模式,增強了精細化管理,能夠提升門店管理效率;西部證券認為,海底撈內部變革成效并非立竿見影,需待一定時間,但認可其改革方向;中金公司同樣表示,關注海底撈管理變革效果。

            周兆呈表示,大小區其實不是新概念,而是企業組織架構的一種常見形態,海底撈也曾嘗試過,為什么現在重新啟用?這是因為海底撈對這個制度的理解如今變得更深厚,在這個概念的內涵中做出了許多適應自身發展的調整。

            如今海底撈門店數量太龐大了,如果還沿用過去的統籌教練制度的話,一個教練要面對區域當中所有的門店的所有運營問題,在細節上一定會產生管理缺位的現象。

            現在大區和小區各司其職,大區經理在總部的共性部署之下,有許多“自由裁量權”,如選品、定價,除了集團產品研發的統一產品,大區經理還可以根據當地市場的飲食特色,選定區域特色產品,定價同樣可以根據當地市場實際情況進行調整。

            小區經理則直接對門店經營效果負責,要到現場去發現問題。大量新開門店,催生了大量“新手店長”,門店治理的能力尚嫌稚嫩,需要小區經理更多地扮演教練的角色,具有運營輔導能力 。這樣一來,企業的管理半徑大大縮小,在信息傳遞和決策傳遞上都提升了效率。

            每個大區同樣會呈現競爭之勢,采取多個維度的指標考核,如門店上新的數量、新品比例、銷售額等指標。而門店的評級則會直接影響小區經理的考核。而考核的制定,用周兆呈的話來說,是一種“科學和藝術的結合”,會始終進行動態調整。

            架構的調整需要一些時間才會反映到營收數據的反轉,但是周兆呈表示,海底撈會咬定員工努力度和顧客滿意度,“扎扎實實把這兩個點抓好,才是海底撈的根本!

            本文為聯商網經餐企老板內參授權轉載,版權歸餐企老板內參所有,不代表聯商網立場,如若轉載請聯系原作者。

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