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            海底撈為何要對張勇妻子及創始人“下手”

            來源: 聯商高級顧問團成員 老刀 2021-08-28 13:18

            出品/聯商網&搜鋪網

            撰文/聯商高級顧問團成員老刀

            這些年,作為火鍋界的大哥,海底撈的日子過得并不太順利。

            6月15日,在股東大會上,有人問,海底撈能否持續增長?董事長張勇耿直地回答:“大家神話海底撈了,我本人非常反感。我作為海底撈最大的股東,我是不抱有希望的!

            張勇說,“我常常講,要想知道什么是名不符實,看看海底撈就知道了,所有餐飲企業面臨的困難,我們同樣面臨;所有餐飲企業不能解決的問題,我們依然沒有解決!

            張勇所說的是真實靠譜的大實話,當然,也不排除為海底撈的業績下滑做鋪墊,打預防針,對投資人來說,要有個心理準備。

            01

            人事變動

            團隊引入新鮮血液

            8月24日,海底撈宣布,自即日起,舒萍辭任公司非執行董事及審計委員會成員,施永宏辭任公司執行董事。這兩人都是海底撈的創始人,舒萍是董事長張勇的妻子。

            海底撈表示,舒萍辭任的原因是公司內部組織架構調整,而施永宏則是為了將更多的時間和精力投入到其他業務中。舒萍于2015年成為公司董事,并于2018年調任非執行董事,主要負責監督集團的管理與戰略發展。

            施永宏是海底撈的“二把手”,也是創始人之一。其于2015年成為公司董事,并于2018年調任執行董事,主要負責參與并監督集團的管理以及戰略發展。除了在集團任職外,施永宏還是海底撈旗下火鍋料供應商頤海國際的執行董事及董事長,并在海底撈旗下多個成員公司擔任董事職位。

            公告同時表示,楊利娟被任為公司副首席執行官,蔡新民被任為公司審計委員會成員。并新增楊利娟、李朋、楊華、劉林毅、李瑜、宋青、楊立七位執行董事,新增馬蔚華、吳宵光兩位獨立非執行董事。

            楊利娟在此次任命前是海底撈的首席營運官,主要負責監督集團的運營工作。此次任命后,楊利娟將負責協助首席執行官管理集團整體運營工作。

            今年上半年,海底撈變更組織構架,將區域統籌教練模式,改為大、小區管理模式。將現有門店按地域劃分為5個大區,由大區經理統籌區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區分設若干小區,由小區經理對區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。

            海底撈表示,希望通過組織構架的變革,精準識別每家門店存在的問題,并進行持續性的監督和輔導。

            據報道,新的執行董事,年齡都在40歲上下,大多是海底撈從基層培養出來的,有豐富的一線工作經驗。楊利娟從1997年起,就跟隨張勇一起創業,是張勇挖來的首個服務員。海底撈上市后,楊利娟成為了“最牛服務員”,持有公司1.79億股,身價超過50億元。

            1994年,施永宏和妻子李海燕與張勇夫婦共同創立了海底撈。十年后,張勇讓妻子和施永宏退出海底撈董事會。并以原始出資價格收購施永宏夫婦所持海底撈18%股權。

            筆者以為,作為海底撈的掌門人,張勇讓妻子和元老級創始人一起退出管理一線,對海底撈來說,是組織革新的必要手段。一方面,進一步淡化家族管理的色彩;另一方面,讓新鮮血液進入最高管理層,意味著變革的開始。

            02

            瘋狂擴張

            海底撈需要注意什么?

            8月24日晚間,海底撈發布2021年半年報。上半年,公司實現營收200.94億元,同比增長105.9%;實現凈利潤9452.9萬元,較上年同期的虧損9.65億元,實現扭虧為盈。

            從今年2月以后,海底撈的股價就一路向下,相比最高時,跌去了6成多。截至8月25日收盤,公司股價報27.4港元/股,總市值為1496億港元。今年2月,海底撈股價創出歷史新高,達85.8港元/股,市值超過4500億港元。僅僅半年,就蒸發3000多億港元。

            股價為什么下跌?筆者以為,疫情這個最大“黑天鵝”對餐飲行業造成巨大的影響。在疫情不斷反反復復的狀態之下,資本市場對餐飲、娛樂、院線等行業普遍不看好,股價下跌成為必然。

            從2020年至今,疫情雖然造成不利影響,但海底撈卻抓住機會,逆勢擴張。

             到2019年海底撈共有768家店,但2020年一年,海底撈就新開了530家店。海底撈的擴張提速始于2020年下半年,在新開門店當中,2020年下半年新增363家,今年上半年新增299家。據媒體報道,疫情之后物業給了很多優惠,簽約有更高的便利度,這讓海底撈無法不心動。尤其在三四線城市,當地商場會提供類似免租的優惠政策,開店成本更低。

            為了提升業績加之疫情導致的成本提升的影響,2020年4月海底撈悄悄漲價。有消費者發現一份現炸酥肉由28元漲至44元,在輿論的“口誅筆伐”下,海底撈很快致歉并表示恢復原價。今年3月,海底撈將小料中的牛肉粒以植物蛋白“味伴侶”替代,“海底撈牛肉粒變素”讓它再次陷入輿論漩渦。

            筆者認為,在疫情期間逆勢擴張,是一個正確的戰略選擇,就跟股市抄底的道理一樣。但問題是,開店并不僅僅是在硬件的擴張,服務、管理、營運這一系列的配套跟得上才是最重要的。很多連鎖型零售企業,往往最終兵敗“快速擴張”。在擴張的過程中,至少需要關注最為核心的三點要素:

            第一、人才隊伍。新開一個門店,對于終端門店來說需要相應的人才團隊,而當在一個片區門店密度加大之后,從集團到區域化管理的人才隊伍都需要能夠跟得上。

            第二、成本控制。開店意味著大量的固定成本投入,這是一方面;另一方面,新店運營之后如果獲客能力跟不上,日常的運營成本(菜品的損耗)會讓新店迅速成為整個集團的“累贅”。

            第三、選址?焖俚拈_店擴張,一定程度上意味著新店泥沙俱下,良莠不齊。對任何連鎖零售業態來說,選址至關重要。最為忌諱的是,從總部的角度出發,往往會為了實現開店數量目標,而懷揣僥幸心理(以為能火爆、應該能火爆)地開出不少選址并不明智的門店。

            03

            除了“服務”

            海底撈還有什么?

            張勇在今年6月份曾指出:“海底撈從創業到目前為止,還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面,組織大了會有各種層級,每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼?因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題,大家都說我是謙虛!

            眾所周知,海底撈是以服務打造自己的核心競爭優勢,從而區別于其他的餐飲品牌。

            二十七年來,海底撈這種“服務取勝”的USP(獨特的銷售主張Unique Selling Proposition)過時了嗎?大眾對海底撈是否已經審美疲勞?

            筆者的體驗是,海底撈的服務確實比其他任何一家餐飲都好,比如說善意的提醒,遞熱毛巾,配好每人一份的小碗牛肉湯等等。也許在過去海底撈飽受“過度服務”的批判,目前來看,海底撈對整個服務項目和標準已經有所優化,更加自然和人性化。

            從客觀的角度來評價,海底撈的服務沒有過度,確實能夠為全程的消費體驗加分。但是,如果取消掉這些服務,用戶也能接受。

            作為火鍋賽道的第一品牌,在川派火鍋當中,從菜品、性價比和口味三個角度來看,海底撈似乎都不是最佳的;蛘呖梢赃@么解讀,海底撈以“服務”建立了自己與其他川派火鍋之間的區隔,而這樣的區隔又讓海底撈有意識地拉高了自己的定價,所以,以“優質服務+高價位”確立了海底撈“火鍋一哥”的身份。

            在這樣的定位策略之下,海底撈避免了在產品上陷入與同行的競爭。比如說底鍋,海底撈底鍋中的配菜遠不如譚鴨血,而菜品——包括主打的肉類、毛肚、豆制品等,在同等價位之下遠不如其他川派火鍋。筆者今年在成都期間,當地人普遍反映,四川很少有人吃海底撈。

            綜合分析來看,海底撈的產品本身并沒有競爭優勢,在同品質的基礎上,海底撈的價格遠遠偏高。而海底撈依然尚能維持不錯的熱度,只是徒然帶著火鍋第一品牌的高帽子,對于資深吃貨而言,海底撈絲毫沒有吸引力。

            對于火鍋這樣的品類,好吃自然第一要素,海底撈的消費動機,筆者以為可能會有兩類:

            第一類,嘗鮮,去體驗一下海底撈的服務到底是什么樣的。

            第二類,面子心理。老板帶公司員工聚會,或者朋友聚會,生日慶祝等,海底撈消費,相較于五星級飯店來說價位能接受,也有面子。

            04

            餐飲企業的零售化傾向

            海底撈發布的2021半年報還顯示了兩項關鍵指標:

            海底撈一直引以為傲的翻臺率跌到了3次/天,比2020年疫情期間還低。2020年上半年,海底撈的翻臺率為3.3次/天,2020年的平均翻臺率為3.5次/天。再往前追溯,2016年-2019年,海底撈的翻臺率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。

            海底撈的顧客人均消費也在下滑。2021年上半年,海底撈的顧客人均消費為107.3元,而上年同期為112.8元。

            從數據上看,營業額跟人均消費客單價跟翻臺率緊密相關,數據自然是越高越好。但也有業內人士認為,餐飲在標準化的道路上,必須要實現“降低堂食”,鼓勵外賣帶走,讓餐飲企業變成商超百貨一樣的零售企業。

            2017年的一篇文章《為什么說海底撈把餐飲行業給帶到溝里去了?》舉了麥當勞的例子,文章說:為什么中國餐飲這么難做,但是美國的麥當勞1000億美金市值這么多年?我就思考,中國都講翻臺率,那麥當勞會不會除了翻臺率還有其他的?

            我想到一些電影里老外吃漢堡的場景,要么是拎著漢堡在街上吃,要么是加班時候隨手拿個吃,我就托人打聽麥當勞的外帶數據,我發現麥當勞外帶的數據超過堂食數據,這代表它是零售業。

            筆者以為,麥當勞這樣的快餐企業SKU非常有限,標準化非常方便,但是火鍋這樣相對比較復雜(當然炒菜類餐飲產品更復雜)的餐飲來說,標準化并不容易,而且外賣的可能性很低。

            所以,中餐企業想要類似麥當勞那樣從餐飲企業變成“零售企業”,幾乎很難(雖然海底撈也推出了自嗨鍋這樣的外賣產品,但整體規模畢竟太小了)。

            那么客單價和翻臺率雙雙降低,對海底撈意味著什么呢?筆者的理解是這樣的:

            第一,客單價的降低對海底撈來說并不一定就是壞事。當海底撈的“服務”不再具有絕對吸引力的時候,高價位會讓眾多競爭對手有機可乘。讓價格回歸理性,具有比較優勢,在品牌勢能的加持之下,海底撈反而可以吸引更多的消費者。

            第二,不同的餐飲品類翻臺率各有不同(沙縣小吃的翻臺率跟海底撈完全不同),而且翻臺率的高低并不能反映經營能力的強弱(翻臺率高不代表每一單的營業收入更高),在某種程度上,消費時間長也可能意味著消費得更多,所以翻臺率這個指標具有雙面性,而且翻臺率也完全不是商家所能控制的。

            最后,筆者以為,已經走過了27年的海底撈,市場對其新鮮體驗感已經大大降低,產品創新,模式創新已經到了一個不得不改變的轉折點。

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